Durante algún tiempo se ha hablado de la importancia de crear una cultura de aprendizaje continuo, particularmente en el contexto de pasar a un mundo habilitado para la inteligencia artificial (IA), que se espera que requiera una recapacitación masiva.
Pero el progreso hasta ahora parece haber sido limitado. Por ejemplo, la Encuesta de impacto de L&D del proveedor de aprendizaje y desarrollo (L&D) Hemsley Fraser, realizada entre los profesionales a principios de 2021, reveló que el 85 % consideraba que una cultura de aprendizaje continua o ágil era importante, y más de la mitad la consideraba extremadamente importante.
No obstante, un significativo 43 % dijo que todavía solo estaban definiendo el alcance de su programa, mientras que solo un 5 % había completado su hoja de ruta. Alrededor del 22% ni siquiera había iniciado el proceso y no tenía planes de hacerlo en un futuro próximo.
Un estudio separado de Gartner reveló que el Reino Unido está rezagado con respecto a otras partes del mundo en esta área. Graham Waller, un distinguido vicepresidente del equipo de investigación de liderazgo empresarial digital de la empresa de consultoría e investigación de mercado, indicó que, si bien el 27 % de las empresas de todo el mundo ya han introducido el aprendizaje ágil, la cifra es tan solo del 16 % en el Reino Unido.
Al menos parte del problema es que muchos empleadores redujeron su inversión en capacitación durante la última recesión en 2008 y nunca se ha recuperado, una situación que no ayudó con la incertidumbre económica y las presiones de tiempo que enfrentan muchos equipos debido a la pandemia.
“Debido a que las empresas del Reino Unido asignan menos presupuesto al aprendizaje y el desarrollo que otros países, también tienen menos capacidad para adaptarse a las necesidades cambiantes, lo que conduce a peores resultados comerciales”, dice Waller. “Como resultado, tienen menos confianza en invertir en capacitación y se convierte en un círculo vicioso”.
Las ventajas de centrarse en el aprendizaje y el desarrollo, más allá de aumentar la productividad y cerrar las brechas de habilidades para ejecutar mejor la estrategia comercial, incluyen un aumento general en los niveles de compromiso de los empleados. De hecho, ofrecer capacitación al personal hace que las personas tengan un 6% más de probabilidades de permanecer con su empleador, dice Waller, lo cual es una estadística importante en un momento de crisis de habilidades generalizadas y la gran resignación a medida que muchos empleados reconsideran sus prioridades.
“Es importante que los líderes sénior comprendan la conexión entre la inversión en aprendizaje y los beneficios que brinda, que a menudo están vinculados a una estrategia de transformación digital o a la entrega de nuevos productos y servicios digitales”, dice. “Se trata de comprender cómo invertir en el aprendizaje ayudará a impulsar esos objetivos y articularlo en términos de lo que hay para los empleadores y sus empleados”.
Creando un impacto de aprendizaje
Lynsey Whitmarsh, directora general de Hemsley Fraser UK, está de acuerdo. “Tome una visión orientada a objetivos y luego trabaje hacia atrás, considerando el rendimiento de las expectativas”, dice ella. “Piense en los objetivos que se deben lograr, las medidas que se pueden usar para hacer un seguimiento del progreso y el éxito, y la comunicación necesaria en todo momento para lograr el compromiso y demostrar valor a las partes interesadas”.
Otra consideración es asegurarse de que el aprendizaje esté “curado para que sea específico de la organización” y se coloque en un contexto claro, dice. La idea aquí es que una “selección de contenido más pequeña y más relevante es mucho más valiosa que una amplia variedad, que puede ser abrumadora”.
Aún más importante es permitir que los empleados accedan al aprendizaje “dentro del flujo de su trabajo” y garantizar que las sesiones sean lo suficientemente “pequeñas” para permitirles encajar fácilmente en las vidas ocupadas de las personas, dice.
Waller tiene una opinión similar. Señala investigaciones que indican que si el aprendizaje es una actividad continua integrada en el flujo de trabajo, su impacto se multiplica 9,9 veces. A las personas que se les da tiempo para aprender tiene un efecto multiplicador de 7,2, permitir el aprendizaje social y basado en la comunidad llega a 4,3, y la tecnología que se utiliza para optimizar los resultados del aprendizaje a 3,3.
Como señala sucintamente Whitmarsh, la tecnología es un “facilitador y una parte crucial de la mezcla, particularmente en un entorno remoto o híbrido, pero no es el principio y el fin”. Si bien reconoce que los sistemas de aprendizaje deben ser intuitivos, atractivos y fáciles de usar para ser efectivos, también cree que la capacitación en línea debe ser solo una opción en una oferta de aprendizaje combinado fuera de línea más amplia.
Sin embargo, donde la tecnología se destaca es en su capacidad para personalizar el aprendizaje en función del desempeño de un individuo, lo que le permite tener lugar “a un ritmo y escala, con más tipos de contenido que nunca”, según Olivia Lory Kay, directora. de alianzas en Capita Learning.
“Una cultura de aprendizaje continuo es la base o el sustento de todo lo que necesitamos saber para el mañana”, dice. “Entonces, aquellos que están habilitados cultural y tecnológicamente cosecharán los beneficios de un círculo virtuoso en el que el impacto de la inversión es visible. Esto es importante, porque si las empresas no se adaptan, no sobrevivirán, y el talento es clave para que esto suceda”.
Dos empresas que actualmente se están embarcando en la creación de una cultura sostenible de aprendizaje continuo son Vodafone y Deutsche Bank.
Vodafone
Vodafone se encuentra actualmente en el proceso de creación de una “plataforma de experiencia de aprendizaje completo” basada en IA para respaldar su estrategia de convertirse en una empresa de comunicaciones tecnológicas.
La plataforma, que manejará la contratación de personal, la evaluación de habilidades y las actividades de aprendizaje y desarrollo, se basará en SAP SuccessFactors Human Experience Management (HXM) Suite. La suite, que se implementó por completo en marzo de 2020 para más de 96,000 empleados en 43 países, reemplazó los sistemas de recursos humanos locales dispares y altamente personalizados de Vodafone, agilizando los procesos y agregando datos en el proceso.
“Al querer atraer a las mentes más grandes y brillantes, estamos compitiendo con SAP y todos los demás, por lo que debemos ofrecerles una rica experiencia digital y también tener un medio efectivo para actualizar nuestro talento en el futuro”
Marc Starfield, Vodafone
El software de experiencia del lugar de trabajo digital Work Zone de SAP también forma parte de la plataforma y el objetivo es integrar ambos sistemas con las aplicaciones de gestión y adquisición de talento de Eightfold.AI.
Marc Starfield, responsable del grupo de RR. HH. de Vodafone, explica la lógica: “Nuestra estrategia como organización es convertirnos en una empresa de comunicaciones tecnológicas, lo que significa que estamos buscando contratar a unos 7.000 ingenieros de software para apoyar nuestros objetivos. Pero al querer atraer a las mentes más grandes y brillantes, estamos compitiendo con SAP y todos los demás, por lo que debemos ofrecerles una rica experiencia digital y también tener un medio efectivo para actualizar nuestro talento en el futuro”.
El módulo de evaluación de habilidades y atracción de talentos de Eightfold.AI, que se utiliza durante el proceso de contratación, se presentará en enero de 2022. En marzo, se integrará con SuccessFactors HXM Suite para crear la primera iteración de una “plataforma de experiencia de aprendizaje completa” que permite una interacción fluida con otros procesos de recursos humanos, como la carrera y la planificación de la sucesión. Se espera una segunda versión para julio, con una tercera dentro de 12 meses.
“En esencia, el sistema se trata de hacer que el aprendizaje sea personal y útil, por lo que saber qué habilidades tiene, adónde quiere ir, qué necesitará dentro de tres años y hacer recomendaciones sobre el aprendizaje necesario para llegar allí”, dice Campo estelar. “Nos permite reunir contenido de Vodafone y otros, como LinkedIn, en un solo lugar, y usar la orientación por habilidades para conectar cohortes de personas que desean desarrollarse en una dirección determinada, todo como una sola experiencia”.
El resultado, cree, es que dentro de tres años, los ahorros en los costos de contratación deberían ser “significativos”. Esto incluye una reducción en la cantidad de gastos de contratación externa necesarios, ya que dicha actividad será realizada cada vez más por un centro global de servicios compartidos de negocios.
También se espera que la eficiencia del proceso como resultado de la automatización aumente en un 25%. Se prevé que el costo total de propiedad de la pila de tecnología de recursos humanos de la compañía disminuya en un 10 %, mientras que también se estima que el gasto en contenido de aprendizaje disminuirá a medida que se vuelva “más enfocado y útil”.
Para lograr tales objetivos, Starfield cree que es fundamental centrarse en las personas y no en el lado tecnológico de la ecuación. Esto implica tener claro lo que es valioso para los diferentes puestos de trabajo y cómo utilizarán el sistema, creando perfiles y utilizando el pensamiento de diseño sobre esa base.
También incluye comprender cómo se pueden emplear mejor el contenido y los empujones para apoyar el aprendizaje de una manera personal y útil al escuchar a los empleados y medir la experiencia del candidato para estar más impulsado por los datos. Como lo expresa de manera sucinta, en última instancia se trata de “dedicar menos tiempo a las decisiones tecnológicas y más a los resultados”.
Banco alemán
La decisión de Deutsche Bank de promover una cultura de aprendizaje continuo dentro de su organización de tecnología fue provocada por una iniciativa de transformación digital que hizo imperativo aumentar su experiencia interna en la nube.
El banco de inversión global firmó un acuerdo de 10 años con Google Cloud en julio de 2020 para modernizar y transformar sus operaciones para hacerlas más ágiles e impulsar la innovación en la era de la banca digital que avanza rápidamente.
Andrey Tapekha, director de tecnología del Centro de Tecnología de América del Norte de Deutsche Bank, explica: “La idea es que si las habilidades de las personas están actualizadas, pueden ser más productivas y crear soluciones más rápidamente. Esto tiene enormes beneficios, porque si podemos entregar con rapidez y agilidad, se traduce debidamente en resultados comerciales”.
“Si las habilidades de las personas están actualizadas, pueden ser más productivas y crear soluciones más rápidamente. Esto tiene enormes beneficios, porque si podemos entregar con rapidez y agilidad, se traduce debidamente en resultados comerciales”.
Andrei Tapekha, Deutsche Bank
Otro objetivo importante era apoyar la atracción y retención de empleados. “El cambio a la nube nos ayudará a seguir siendo un destino principal para el talento y nuestro programa de aprendizaje desempeñará un papel central en la creación de una cultura positiva y el apoyo a nuestros objetivos generales”, dice Tapekha. “Se trata de mantener altos niveles de competitividad en un entorno donde hay una gran demanda de talento”.
Con este fin, el banco introdujo un programa global de capacitación para graduados basado en la plataforma de educación en línea de Pluralsight. El programa se divide en una variedad de temas divididos en sprints de 12 semanas basados en contenido seleccionado y trata de todo, desde conceptos básicos de la nube hasta detalles de bases de datos, con exámenes de certificación al final.
Para que sea atractivo, el sistema incluye elementos de gamificación, como tablas de clasificación, y proporciona información sobre el progreso semanal que los usuarios están logrando en relación con sus objetivos de aprendizaje. Una facultad de tecnología interna y miembros del equipo de ingeniería de software también brindan un apoyo más amplio al alumno, que imparten sesiones y siempre están disponibles para responder preguntas.
Asimismo, se alienta a los participantes a compartir conocimientos y puntos de vista con la comunidad de aprendizaje en general, tanto en línea como a través de “días de ingeniería” específicos, y a involucrarse en actividades, como hackatones.
“El trabajo comunal es más efectivo que dejar que las personas trabajen solas, ya que refuerza su compromiso y lleva el impulso. Tener un poco de responsabilidad y apoyo entre pares marca la diferencia”, dice Tapekha.
Inicialmente disponible para sus equipos de aplicaciones e infraestructura, el esquema ahora está abierto a cualquier persona interesada en aprender habilidades relacionadas con la nube e incluye participantes no técnicos, como gerentes de proyectos.
Pero para crear verdaderamente una cultura de aprendizaje continuo, Tapekha cree que “no puede ser opcional”. El concepto necesita “compromiso” a nivel superior, pero también de los estudiantes y sus gerentes para garantizar que esté “integrado en el tejido de su trabajo diario y sus reuniones diarias, y eso es un cambio de mentalidad”, dijo. dice.
“Una cosa es crear un espacio de aprendizaje y otra animar a los equipos a invertir en él ellos mismos. Sin embargo, impulsar el aprendizaje no es tan difícil cuando se tiene un objetivo compartido y todos pueden ver los beneficios, ya que ayuda a alinear la organización en todos los niveles”, concluye.
