Uno de los muchos impactos de la pandemia de Covid fue acelerar una tendencia naciente entre las organizaciones progresistas hacia la adopción de la disciplina de la llamada “experiencia total”.
En cuanto a qué es la experiencia total (TX) y por qué es importante, Joana de Quintanilha, vicepresidenta y analista principal de Forrester Research, la define como “comprender la realidad vivida por los clientes y ajustar su gente, procesos y tecnología para ofrecer una experiencia de marca coherente en todos los puntos de contacto y silos que tiene sentido desde el punto de vista del cliente”.
Para hacerlo, es necesario reconocer y satisfacer las necesidades y objetivos de los clientes, pero también comprender el contexto más amplio en el que experimentan los productos o servicios de la empresa. Esto significa estar al tanto de todo el recorrido del cliente de principio a fin, lo que incluye cualquier componente proporcionado por terceros, como socios o proveedores subcontratados.
Pero Bruce Temkin, director del Instituto Qualtrics XM (Gestión de la experiencia), lleva la definición un paso más allá. Él ve a TX como una disciplina que consta de cuatro piezas de un rompecabezas: cliente (CX), empleado (EX), marca (BX) y experiencia de producto (PX).
Todos se componen de competencias particulares que deben dominarse, pero también requieren una cultura adecuada para respaldarlos organizacionalmente y plataformas de software para automatizar procesos relevantes y recopilar datos aplicables de todo el negocio.
En términos de implementación, la madurez en el área de CX hasta la fecha es “moderada”, ya que existe desde hace varios años, dice Temkin, aunque la práctica generalmente está más avanzada en el Reino Unido y Europa que en los EE. UU. En los últimos dos años también se ha acelerado la aceptación de EX, pero su progreso aún es mucho menos avanzado que el de su primo mayor.
Mientras tanto, PX, que está más estrechamente relacionado con CX, se encuentra principalmente en una etapa muy temprana del ciclo de adopción, mientras que BX, que está más cerca de EX, “todavía se ve igual que hace una década”, con el enfoque principalmente en monitorear en lugar de tomar medidas efectivas, dice Temkin.
Pero, en la práctica, tomar medidas efectivas es una consideración central para lograr que las iniciativas de TX sean correctas, ya que es uno de los tres componentes centrales de la disciplina. Estos son:
- Aprendizaje continuo: esto implica comprender lo que las personas que le importan (clientes, empleados, socios y prospectos) piensan y sienten de manera continua.
- Propagación de conocimientos: esto implica compartir estas preocupaciones, intereses y requisitos en toda la organización para que cada miembro del personal los conozca y esté preparado para hacer algo al respecto.
- Adaptarse rápidamente: esta parte requiere la mayor parte del trabajo porque se trata de implementar los cambios que la empresa debe realizar para actuar sobre los conocimientos que ha recibido de la manera más efectiva posible.
Temkin dice que esta metodología debe aplicarse de manera consistente a cada pieza del rompecabezas de TX, con un enfoque particular en CX y EX, al menos inicialmente, ya que constituyen la mayor parte del conjunto.
“TX entra en escena cuando analiza CX y EX juntos, y es particularmente importante en áreas con empleados de primera línea, como bancos, minoristas, hotelería y viajes, especialmente en los centros de contacto”, dice. “Pero aunque muchas empresas creen que ofrecen un buen EX, por ejemplo, porque encuestan periódicamente a los empleados, no lo tratan como una disciplina”.
Si bien Temkin estima que el 40-50 % está haciendo “algún nivel de buena CX, aunque tiende a estar en los bolsillos, en lugar de en todos los ámbitos”, la cifra se reduce a más del 20 % en términos de EX. Esto significa que, aunque el trabajo en una combinación de los dos está experimentando una “adopción rápida”, la implementación de TX en general sigue siendo “muy baja en la mayoría de las organizaciones”.
De Quintanilha está de acuerdo, pero dice que la pandemia aceleró el interés en el área ya que muchas organizaciones “experimentaron cuán drásticamente podría cambiar el comportamiento del cliente”.
Esto los llevó a apreciar los beneficios de poder ver y comprender lo que estaba sucediendo tanto en términos CX como EX, lo que les permitió identificar oportunidades y riesgos, priorizar, enfocar recursos y adaptarse. Es probable que la misma dinámica sea cierta si la recesión global ampliamente predicha se afianza, a pesar de los presupuestos ajustados, dice.
“Estamos viendo una aceleración en términos de empresas que invierten en cosas como el análisis del viaje del cliente o la orquestación de equipos para cumplir con TX, lo que es una señal de que el interés está creciendo”, dice de Quintanilha. “Pero requiere una transformación organizacional total, por lo que no sucederá de la noche a la mañana. Estas son formas muy nuevas de organizarse, pero hay algunos pioneros que marcan el camino”.
El primer paso en el viaje, dice Temkin, es desarrollar una visión clara de “cómo ofrecer mejores CX y EX lo ayudará a diferenciarse y tener éxito”. Agrega: “Se necesita tiempo y energía y pensar en el futuro del negocio, por lo que, como cualquier cambio, requiere esfuerzo”.
También requiere crear un (pequeño) equipo interdisciplinario para lograr el cambio. Temkin recomienda identificar “personas en la organización que ya estén impulsando el cambio en diferentes áreas y que tengan conexiones en toda la empresa”.
Pero como señala Ash Finnegan, oficial de transformación digital de la consultora Conga, también es importante adoptar un enfoque iterativo de “gatear, caminar, correr”, centrándose en un área comercial prioritaria a la vez, en lugar de tratar de hacer todo a la vez. – sobre todo debido a la cantidad significativa de cambio cultural requerido.
Lo que normalmente frena más a las personas, dice, es “no saber por dónde empezar, ya que no hacen las preguntas correctas desde una perspectiva empresarial y no incluyen a los demás en la conversación”. Las posibles preguntas útiles aquí incluyen cuáles son los puntos débiles de los clientes, qué no funciona y qué aspecto tiene el bien.
Otro desafío clave es que las estructuras organizativas de la mayoría de las empresas se basan en funciones individuales, en lugar de centrarse en respaldar el viaje del cliente, lo que genera silos y brechas en términos de CX. Incluso cuando se establecen equipos interdisciplinarios, a menudo simplemente “se superponen a las prácticas de trabajo tradicionales, lo que significa que cosas como los objetivos todavía se basan en métricas y procesos antiguos”, dice de Quintanilha.
Un problema clave aquí, dice, es que “las empresas no siempre adoptan una visión lo suficientemente audaz o entienden la cantidad de gestión de cambios necesaria para trabajar de forma transversal como una máquina bien engrasada”.
Pero para hacerlo bien, de Quintanilha reconoce que los empleados tienen que “trabajar de una manera muy diferente”. Como resultado, comprender y optimizar el EX también es vital. Dos empleadores que han seguido este camino son Recognize Bank y Experian.
