Escuche, planifique, comunique y vuelva a escuchar: así es como Mike Logue, ex director ejecutivo de Dreams, dijo que llevó al minorista de una empresa que “quebró” a una que se vendió por “533 millones de libras esterlinas”.
Hablando en el Retail Tech Show 2022, Logue dijo que cuando se unió a la empresa en 2013, una de las primeras cosas que hizo fue averiguar por qué había entrado en administración, qué necesitaba cambiar y cómo lo haría.
Si bien algunas personas le advirtieron que era un minorista de la “vieja escuela” con experiencia limitada en lo digital, él bromeó diciendo que “no iba a empeorar las cosas”.
“Solo podía tomarlo en una dirección”. él dijo.
El minorista había recibido 54 millones de libras esterlinas de un fondo de inversión, lo que presionó a Logue para que aumentara rápidamente sus ingresos para complacer a los inversores.
Al darse cuenta de que los negocios estaban sufriendo no por falta de disponibilidad financiera, sino por una caída en las ventas y las ganancias, Logue comenzó a desarrollar un plan.
“¿Qué haces cuando eres el director ejecutivo de una empresa que está en administración?” él dijo. “Voy y escucho a las personas que saben de lo que están hablando, salgo y escucho a los colegas y trato de encontrar formas de hablar con la mayor cantidad de clientes posible. Si reúnes todos los comentarios y los filtras, realmente encuentras tu estrategia”.
Logue dijo que había algunas cosas que eran representativas de por qué el negocio estaba teniendo un desempeño deficiente: la primera fueron las señales en el estacionamiento para ejecutivos. Logue dijo que los eliminó de inmediato, porque quería un “seguimiento”, no una dictadura.
La segunda cosa era una cómoda que no se había vendido en una tienda durante ocho años: una cómoda de dos cajones a la que le faltaba un cajón, reducida de £ 59 a £ 49.
Con poco tiempo para demostrar que los negocios podían mejorar, Logue utilizó la tecnología para asegurarse de poder recopilar la mayor cantidad de datos posible.
Para recopilar las opiniones de los empleados, Dreams utilizó a Denison Consulting para encuestar al personal, y Logue dijo que la encuesta “me dijo bastante sobre cuántas personas la completaron, el 51%, eso no es muy comprometido, ¿verdad? Si ni siquiera puedes retroalimentación de sus colegas”.
Charla de almohada
Externamente, Dreams trabajó con Service Management Group (SMG) para desarrollar Pillow Talk, un servicio de intercambio de experiencias a través del cual los clientes podían brindar comentarios, opiniones y datos; inicialmente, el 30 % de los clientes completaron la encuesta.
“Un poco de tecnología, en realidad tecnología bastante inteligente, para recopilar la mayor cantidad posible de comentarios de los clientes y responder a ellos lo más rápido posible, porque el tiempo corría”, dijo Logue.
Esto cambió Dreams, dijo Logue, quien calificó los datos de “oro” y “cambio de juego”, no solo porque ayudaron a resaltar dónde estaban algunos de los problemas con el negocio, sino también porque los comentarios directamente de los clientes son más motivadores para empleados que alguien más alto en la empresa diciéndoles qué hacer.
Logue ideó un plan: crear una mejor cultura empresarial, vender mejores productos y mejorar la tienda y la experiencia de marca.
“Escuchamos a los clientes, escuchamos a los colegas, analizamos esos datos”, dijo. “Soy un dolor de cabeza, no me detengo: revisamos, volvemos, revisamos, volvemos hasta que encontramos una solución. Y eso fue lo que hicimos”.
Los lunes y martes en el negocio se convirtieron en reuniones, llenos de “datos puros” de los comentarios de los clientes y colegas: cada reunión comenzó con un cliente y, más tarde, lo digital siempre fue el segundo elemento de las reuniones.
“Me comuniqué, escuché la respuesta”, dijo Logue. “Me comuniqué con colegas, me comuniqué con clientes, escuché los datos, lo que estaba cambiando y me comuniqué nuevamente”.
Pero tener un plan y una estrategia no significa nada sin comunicación, dijo Logue, quien señaló que a menos que todos en la empresa estén informados y retroalimentados sobre la estrategia, entonces no irá a ninguna parte.
Los primeros pasos hacia el éxito incluyeron la contratación de un equipo ejecutivo al que “le encanta arreglar cosas” para trabajar con el objetivo de “mejorar las marcas, mejorar las tiendas, mejorar el sitio web”, dijo Logue.
Atraer mejor a los clientes
La marca comenzó a trabajar en marketing para atraer mejor a los clientes, señalando que no era del todo exacto decir que la empresa era un “especialista en camas” cuando la empresa estaba “quebrada”. En cambio, dijo Logue, la marca comenzó a enfocarse en brindar a los clientes una buena noche de sueño, así como en una nueva campaña que insta a las personas a reemplazar sus colchones cada ocho años, lo que llevó a un aumento en las ventas.
Trabajando con Google, Dreams descubrió que durante un mes, de los 20 millones de personas que vieron sus anuncios en la televisión, 2,2 millones terminaron buscando una cama y 1,4 millones visitaron el sitio web de Dreams. Logue admitió que luego cambió el enfoque de las tiendas para volverse “un poco más tecnológico”, porque las tasas de conversión en el sitio web eran “terribles”.
En 2013, que Logue llama “una vida atrás digitalmente”, solo el 7 % de los ingresos de la empresa procedían de la tecnología digital.
Al colocar la comunicación en el centro de su nueva estrategia digital, dijo, los colegas de todo el negocio participaron en el desarrollo de una nueva plataforma que atendería a los clientes, además de realizar pruebas A/B.
“Quería probar todo, cada botón, cada color, cada tamaño de botón, para impulsar esa conversión, impulsar esas vistas de página, aumentar el tiempo en la página”, dijo Logue.
La cultura interna de la empresa fue otra parte importante de la ecuación para Logue. Cuando las personas sienten que son parte de una cultura inclusiva donde sienten que pueden ser ellos mismos, hay un aumento en la productividad, la creatividad y la retención, dijo, y agregó que a medida que aumentaba el compromiso de los colegas, también aumentaban las ventas.
“Gran compromiso, gran participación. Adivinen qué, es igual a ventas y rentabilidad”, dijo.
Al analizar las ventas de Dream, SMG destacó algunas de las cosas que marcan una gran diferencia en el tamaño de la canasta: saludar a las personas de la manera correcta, ofrecerles una bebida en el momento adecuado y ofrecerles una almohada, todo lo cual se convirtió en parte de cómo los clientes fueron atendidos en las tiendas.
“Rápidamente en los resultados: ¿qué sucedió en Dreams?” dijo Logue. “Las ventas aumentaron un 83 %, las ganancias subieron 69 millones de libras esterlinas, provinieron del 43 % en las tiendas y lo digital fue siete veces, tuvimos 100 millones de ventas digitales. ¿Quién hubiera pensado que mucha gente compraría una cama digitalmente?”.
Agregó: “Escuchamos, entendimos, actuamos, teníamos excelentes datos, teníamos un plan, nos comunicamos”.
