Chet Kanojia, director ejecutivo y fundador de Aereo Inc.
adam jeffery | CNBC
En esta serie semanal, CNBC echa un vistazo a las empresas que hicieron la lista inaugural de Disruptor 50, 10 años después.
Es uno de mis momentos favoritos en la historia de la lista Disruptor 50.
Martes, 17 de junio de 2014.
Aereo, una empresa emergente que ofrecía un servicio de suscripción de televisión basado en la web, fue incluida en la lista por segunda vez. Es el número 7 en la lista recién clasificada, pero enfrentó una crisis existencial, con la Corte Suprema a punto de fallar sobre un caso de infracción de derechos de autor presentado en su contra por las principales cadenas de transmisión.
Chet Kanojia, fundador y director ejecutivo de Aereo, apareció en “Squawk Box” de CNBC y Julia Boorstin preguntó “¿qué sucede si (el caso) no se resuelve a su favor?”
Kanojia respondió: “No lo sé”.
Un atónito Andrew Ross Sorkin intervino. “¿Es esa una postura de negociación?” preguntó. “Es decir, una cosa es decirle al mundo que no tenemos un plan B… si dijiste bien, en realidad podríamos hacerlo de esta manera y si los jueces dicen que no es bueno, podríamos hacerlo de otra manera. ¿Estás diciendo que no hay manera? hacerlo de otra manera?”
“El objetivo de Aereo era crear una plataforma abierta y gratuita”, respondió Kanojia. “Y si no tenemos éxito en hacer eso, no tenemos éxito en hacer eso”.
Menos de dos semanas después, nos enteramos de que Kanojia estaba siendo 100% honesto. La Corte Suprema falló en contra de Aereo, y en octubre de 2014, la puesta en marcha que había recaudado $ 97 millones de inversores, incluido, en particular, el presidente de IAC, Barry Diller, se declaró en bancarrota y vendió los desechos por menos de $ 2 millones.
Sin embargo, menos de siete años después, Kanojia está a punto de llevar su próximo acto a los mercados públicos. Resulta que tenía una especie de plan B para él y su equipo en caso de que Aereo cerrara. Fundó una nueva empresa, llamada Starry, que ofrece un servicio de Internet inalámbrico más asequible para clientes residenciales. Si Aereo hubiera vivido, Starry habría sido un producto complementario para la plataforma Aereo.
“Es básicamente el mismo grupo de personas que continúan el viaje”, me dijo Kanojia en una entrevista esta semana. Parecía relajado, confiado en la nueva empresa y extremadamente reflexivo sobre las lecciones que lleva consigo de la experiencia Aereo.
A menudo escuchamos de luminarias de Silicon Valley que el fracaso es un ingrediente crítico para la innovación, pero rara vez vemos el fracaso en una exhibición pública como la que vimos con Aereo. Pero este fue un tipo diferente de falla, una que no fue culpa de un fundador deshonesto, o un producto que no funcionó como se prometió, o un gasto descontrolado, o la falta de demanda de los clientes.
“Entramos [to Aereo investor meetings] diciendo que era un riesgo binario”, dice Kanojia. “Es como una compañía de descubrimiento de fármacos, por ejemplo, que dice que si obtengo la aprobación de la FDA, tendrá mucho éxito. Y si no, no. Y hay como un 50% de posibilidades de que obtenga la aprobación de la FDA. Tenía una tradición, firmábamos los documentos, esperábamos un día y llamábamos al inversionista una vez más para decirle ‘¿Estás bien? ¿Seguro que quieres hacer esto? antes de cobrar el cheque. Porque el riesgo binario seguía ahí”.
Kanojia admite que hubo un par de cosas que Aereo podría haber hecho de manera diferente para poder salvarse.
“No anticipamos qué tan rápido llegaría a la Corte Suprema. Quería un fusible corto, rápido sí/no, sí/no, pero aún así pensé que sería de tres a cuatro años, no de 18 meses. “
Con más tiempo, Kanojia cree que habría tenido la oportunidad de desarrollar una base más grande de clientes leales. Y dice que no lanzar en Washington, DC, antes de que el caso llegara a la Corte Suprema fue “un gran error”.
“Si hubiéramos lanzado en DC y todos estos secretarios judiciales y personas que son parte de la máquina tuvieran acceso al producto, habrían creado cierta afinidad hacia él. Porque [the Supreme Court decision] fue completamente infundado en cualquier argumento legal, era básicamente ‘no nos gusta Aereo’. No había ninguna base fáctica para ello”.
Kanojia dice que mira hacia atrás a las victorias de Aereo incluso más que a los errores, y dice que la experiencia general le permitió mantener un nivel de confianza con sus inversores y recuperarse rápidamente.
“El hecho de que habíamos hecho Aereo y la gente había visto la ejecución de este equipo, 18 meses de principio a fin teníamos 600 000 usuarios, 120 000 clientes, mientras libramos batallas legales. Teníamos un producto hermoso que funcionaba, creo que todo eso ayudó a establecer la etapa que el equipo puede ejecutar”.
En octubre, Starry anunció planes para cotizar en bolsa a través de una fusión inversa con Firstmark Horizon Acquisition Corp., un SPAC respaldado por Firstmark Capital, que fue el inversor principal en la ronda semilla de Aereo y que se reunió con Kanojia en 2016 para liderar la ronda Serie B de Starry. fondos. Se espera que el acuerdo, que supuestamente valora a Starry en $ 1.6 mil millones, se cierre a fines de este trimestre.
A diferencia de Aereo, el éxito futuro de Starry no se basa en un conjunto binario de riesgos. En cambio, dependerá de hacer crecer una base de clientes leales mientras se sobrevive a una fuerte competencia, no solo por los clientes sino también por el espectro inalámbrico, frente a competidores con bolsillos mucho más grandes.
A Kanojia no parece importarle. “No eran competidores en los días de Aereo”, sonríe. “Eran sólo el enemigo”.
CNBC ahora está aceptando nominaciones para la lista Disruptor 50 de 2022, nuestra mirada anual a los innovadores privados que utilizan tecnología de punta para transformar industrias y convertirse en la próxima generación de grandes empresas públicas. Envíe su nominación antes del viernes 4 de febrero a las 3 pm, hora del este.
