Como saben todas las empresas, la pandemia básicamente lo ha cambiado todo, desde el cambio casi instantáneo al trabajo remoto hasta el regreso parcial al trabajo y el establecimiento del trabajo híbrido como la norma de facto para prácticamente todos los trabajadores del conocimiento.
Y este cambio ha abarcado no solo cómo y dónde trabajamos, sino también la forma en que se gestiona el propio trabajo. El trabajo híbrido ha llevado a un cambio en los roles y responsabilidades de los gerentes de línea.
Este cambio puede estar todavía en sus inicios y en gran medida en la “fase de modelo y prueba”, dice Lynda Gratton, profesora de práctica gerencial en London Business School y fundadora y directora ejecutiva de la firma de asesoría de investigación HSM Advisory, pero ya está teniendo un impacto en cómo se requiere que los gerentes de línea operen, incluida la forma en que interactúan con sus equipos.
Uno de los elementos críticos aquí es que ahora se espera progresivamente que los gerentes de línea “entiendan el cambio en sus equipos con más detalle que los líderes senior”, dice Gratton. En otras palabras, un rol clave de los gerentes de hoy es actuar como un “agente de cambio”.
Los gerentes solían ser llamados “el medio congelado”, pero ahora se los describe como “fundamentales”, dice ella. “Esto se debe a que son portadores de la cultura, el pegamento, los impulsores del desempeño y los conectores de compromiso”.
La idea aquí, dice Alex Fahey, director asociado de HSM Advisory, es que los gerentes son “críticos para hacer las cosas, ya que son el ‘hilo de oro’ entre la visión de liderazgo y garantizar que esté integrada en los equipos”.
En otras palabras, para ser un buen gerente en estos días, ya no es suficiente demostrar habilidades técnicas sólidas y asegurarse de que las personas hagan el trabajo. En cambio, es cada vez más vital desarrollar habilidades de “liderazgo centrado en el desempeño” y “centradas en el ser humano”, dice Fahey.
Esto se debe, al menos en parte, a que la imprevisibilidad del trabajo híbrido hace que el enfoque gerencial tradicional en la “asignación de recursos y garantizar que las personas hagan el trabajo requerido para cumplir con los objetivos estratégicos” sea mucho más difícil de lograr, dice Nick Gallimore, director de innovación en el proveedor de software y servicios Advanced. .
Como resultado, es vital que los empleados estén capacitados para asumir la responsabilidad de los resultados específicos del proyecto, lo que significa tener una idea clara de lo que necesitan lograr y cuál es la mejor manera de lograrlo.
Un cambio de estilo de gestión.
En la práctica, esto requiere un estilo de gestión muy diferente a la postura tradicional más directiva. Hoy, el enfoque debe estar en entrenar a las personas para que se desarrollen y crezcan. También es imperativo un cambio en la dirección de la gestión del desempeño, con un claro enfoque en proporcionar objetivos claros, compartir los resultados deseados y permitir el acceso al apoyo gerencial apropiado.
Sin embargo, igualmente importante es que los gerentes reconozcan el papel vital que juega una experiencia positiva de los empleados, que incluye el bienestar mental y físico, en la creación de equipos sostenibles y de alto rendimiento.
Las habilidades vitales de gestión de personas en este contexto incluyen motivar e involucrar al personal y administrarlos con empatía. También incluye la elaboración de narrativas que fomenten la aceptación de los valores y el propósito de la empresa.
Pero incluso estos conjuntos de habilidades estratégicas no son suficientes en sí mismos, dice Gratton. Otra pieza importante del rompecabezas, pero hasta la fecha mal entendida, viene en forma de “habilidades prácticas habilitadas para híbridos”.
Las actividades clave aquí incluyen la introducción de flujos de trabajo automatizados para ayudar a los colegas a navegar sus interacciones de manera más efectiva, sin importar dónde se encuentren o a qué hora estén trabajando. El software útil en este contexto incluye herramientas de gestión de flujo de trabajo y programación.
Pero Gallimore cree que en el futuro, tener un “escritorio virtual” para ayudar a los usuarios a administrar sus tareas y actividades diarias desde una sola ubicación también sería de gran valor.
“Hay ejemplos de organizaciones que comienzan a pensar en ello, pero la practicidad está muy lejos debido a la cantidad y el volumen de los sistemas involucrados”, dice. “Un enfoque de portal funciona si compra todo del mismo proveedor, pero la mayoría de las empresas no hacen eso, por lo que la pregunta es, ¿cómo reúne todo con una capa frontal que permite que todas sus aplicaciones se comuniquen entre sí? ”
Más que higiene
Mientras tanto, otro enfoque práctico habilitado para híbridos es fomentar la creación de acuerdos de equipo. El objetivo de estos documentos es exponer cómo las personas pretenden trabajar juntas y qué constituye un comportamiento aceptable e inaceptable para evitar malentendidos y conflictos posteriores.
“Aunque puede parecer higiene, estas son las áreas en las que veremos un progreso real para permitir que suceda el trabajo híbrido”, dice Gratton. “De hecho, el elemento altamente valorado de la experiencia de las personas solo ocurrirá si obtiene correctamente estas habilidades prácticas habilitadas para híbridos”.
Su importancia, dice Fahey, se basa en el hecho de que actúan como el “conducto” entre el liderazgo centrado en el desempeño y las habilidades centradas en el ser humano. “Necesita dominar las habilidades híbridas para lograr un alto rendimiento sostenible y crear una experiencia positiva para las personas”, agrega.
Eduardo Plastino, director de Cognizant Research, está de acuerdo. “Es importante permitir un flujo de trabajo claro y tener roles y enfoques claramente definidos para las personas, pero creo que los gerentes también deben ser mucho más prácticos”, dice. “Esto significa garantizar una comunicación clara para que todos sepan cómo hacer las cosas y entiendan los resultados requeridos”.
A Revisión de negocios de Harvard artículo titulado Lo que las grandes culturas híbridas hacen de manera diferente asimismo, enfatiza el papel vital de la comunicación efectiva. Dice que el secreto del éxito en un contexto híbrido es tratar a todos los miembros del personal como si estuvieran trabajando de forma remota, incluso si están en la oficina.
Pero hacerlo, dice el artículo, es “simple pero no directo” porque requiere “acción consistente del liderazgo” en cinco frentes clave, que son los siguientes:
1. Adoptar la comunicación asíncrona
La clave aquí es garantizar que todos los miembros del equipo, sin importar su ubicación, tengan las mismas oportunidades de participar en la conversación. Las opciones incluyen pedir a los empleados en diferentes zonas horarias que adopten comunicaciones escritas o grabadas como predeterminadas.
Si se requiere una reunión en tiempo real para discutir asuntos complejos o urgentes, dichas interacciones deben grabarse, generarse transcripciones automáticas o editarse las actas de forma colaborativa en un sistema como Google Docs.
2. Garantizar límites de comunicación claros
Si todos los colegas están en diferentes lugares, a menudo es difícil saber si están disponibles para interactuar, concentrarse en una tarea determinada o tomarse un tiempo para sí mismos. Aunque este no es un problema nuevo, es aún más problemático en un mundo híbrido.
Como resultado, el Revisión de negocios de Harvard El artículo recomienda establecer reglas de participación para cada plataforma de comunicación que utiliza el personal, incluido el correo electrónico, los mensajes de chat o las videollamadas, y a cada una se le asigna su propio nivel de prioridad y urgencia. Esto significa, por ejemplo, establecer si los mensajes directos y los correos electrónicos deben responderse el mismo día o no.
El artículo también sugiere que los empleados establezcan límites claros en torno a su jornada laboral. Esto implica registrar explícitamente sus horas de trabajo en sus calendarios para que sea fácil de ver para los demás, y reservar tiempo para pensar en profundidad y tiempo libre.
Como Angela Ashenden, analista principal de transformación del lugar de trabajo en la firma de analistas de tecnología CCS Insight, señala: “Se trata de que las personas sean consideradas y consideradas con los demás miembros del equipo, y todos tienen la responsabilidad de eso, no solo los gerentes, aunque necesitan liderar”. por ejemplo. Todo esto realmente ayuda a mejorar la cohesión del equipo”.
3. Creación de documentación de apoyo
Convertir en norma la creación de documentación archivada y de búsqueda de información importante para toda la empresa es una forma valiosa de crear un banco de conocimientos para respaldar la toma de decisiones efectiva para individuos, equipos y departamentos.
Además, fomentar una cultura de redacción de propuestas y diseños con los que otros puedan colaborar y comentar, les permite comprender y contribuir a la dirección general de la empresa, lo que aumenta los sentimientos de propiedad.
4. Difusión de información
Los líderes deben adquirir el hábito de generar mensajes escritos o grabados con regularidad para compartir el “latido del corazón” de la empresa. Los equipos individuales también pueden experimentar con la transmisión de sus logros, inicialmente entre sus propios miembros para resumir en qué ha estado trabajando cada uno, pero con el tiempo también entre otros equipos. La idea detrás de este enfoque es que una cultura de compartir fomenta más compartir.
5. Empleo de herramientas de software adecuadas
Para que el personal trabaje en conjunto de manera efectiva, es importante que todos usen las mismas herramientas. Esto incluye software de colaboración, como Google Docs, y herramientas de pizarra, como Miro.
En otras palabras, dice Gratton, para que el trabajo híbrido tenga éxito, es imperativo que los gerentes sean mucho “más intencionales y deliberados” en la forma en que operan. Pero no pueden efectuar este tipo de cambio por sí solos. Como resultado, será vital poner un esfuerzo concertado para mejorar sus habilidades.
Las rutas tradicionales de capacitación en gestión, que incluyen el aprendizaje en el aula y en línea, se actualizan constantemente para tener en cuenta las lecciones aprendidas en el camino a medida que el trabajo híbrido se vuelve más común.
Pero Fahey también recomienda que los gerentes consideren aprovechar sus propias redes entre pares, o las de su organización. En su experiencia, quienes lo han hecho “valoran mucho un lugar para experimentar y aprender unos de otros, ya que les da la oportunidad de compartir y crecer”.
Agrega: “Podemos equipar a los gerentes con guías y juegos de herramientas, y muchas organizaciones lo han hecho, pero las más exitosas también les han brindado a los gerentes la oportunidad de compartir y experimentar con el aprendizaje social. Las personas tienen la oportunidad de practicar conversaciones y ver cómo aterrizan, y también reciben consejos sobre cosas como cómo organizar reuniones: es una forma muy útil y no amenazante de aprender”.
