Amazonas está instruyendo al personal corporativo a pasar cinco días a la semana en la oficina, escribió el lunes el director ejecutivo Andy Jassy en un memorando.
La decisión marca un cambio significativo con respecto a la postura anterior de Amazon sobre el regreso al trabajo, que exigía que los trabajadores corporativos estuvieran en la oficina al menos tres días a la semana. Ahora, la empresa les da a los empleados hasta el 2 de enero para comenzar a adherirse a la nueva política.
Hola equipo. Quería enviar una nota sobre un par de cambios que estamos realizando para fortalecer aún más nuestra cultura y nuestros equipos.
Primero, en perspectiva, me siento bien con el progreso que estamos logrando juntos. Las tiendas, AWS y la publicidad continúan creciendo sobre bases muy grandes, Prime Video continúa expandiéndose y nuevas áreas de inversión como GenAI, Kuiper, Healthcare y varias otras están evolucionando muy bien. Y al mismo tiempo que crecemos e inventamos, también continuamos avanzando en nuestra estructura de costos y márgenes operativos, lo cual no es fácil de hacer. En general, me gusta la dirección en la que nos dirigimos y aprecio el arduo trabajo y el ingenio de nuestros equipos a nivel mundial.
Cuando pienso en mi paso por Amazon, nunca imaginé que estaría en la empresa durante 27 años. Mi plan (que mi esposa y yo acordamos en una servilleta de bar en 1997) era estar aquí unos años y regresar a Nueva York. Parte de la razón por la que me quedé ha sido el crecimiento sin precedentes (teníamos 15 millones de dólares de ingresos anuales el año anterior a mi incorporación; este año debería estar muy por encima de los 600 mil millones de dólares), el hambre perpetua de inventar, la obsesión por mejorar la vida de los clientes. cada día más fácil y mejor, y las oportunidades asociadas que presentan estas prioridades. Pero la principal razón por la que sigo aquí es nuestra cultura. Estar tan centrado en el cliente es una parte inspiradora, pero también lo es la gente con la que trabajamos, la forma en que colaboramos e inventamos cuando estamos en nuestro mejor momento, nuestra perspectiva a largo plazo, la propiedad que siempre he sentido en todos los niveles. He trabajado (comencé como Nivel 5), la velocidad con la que tomamos decisiones y nos movemos, y la falta de burocracia y política.
Nuestra cultura es única y ha sido una de las partes más críticas de nuestro éxito en nuestros primeros 29 años. Pero mantener fuerte una cultura no es un derecho de nacimiento. Tienes que trabajar en ello todo el tiempo. Cuando se considera la amplitud de nuestros negocios, sus tasas de crecimiento asociadas, la innovación requerida en cada uno de ellos y la cantidad de personas que hemos contratado en los últimos 6 a 8 años para llevar a cabo estos esfuerzos, es bastante inusual y se extenderá incluso más. la más fuerte de las culturas. Fortalecer nuestra cultura sigue siendo una prioridad absoluta para el s-team y para mí. Y pienso en ello todo el tiempo.
Queremos operar como la startup más grande del mundo. Eso significa tener pasión por inventar constantemente para los clientes, gran urgencia (¡para la mayoría de las grandes oportunidades, es una carrera!), alta propiedad, toma rápida de decisiones, austeridad y frugalidad, colaboración profundamente conectada (es necesario estar unidos desde la cadera). con tus compañeros de equipo al inventar y resolver problemas difíciles) y un compromiso compartido entre sí.
Dos áreas en las que el equipo s y yo hemos estado pensando en los últimos meses son: 1/ ¿Tenemos la estructura organizativa adecuada para impulsar el nivel de propiedad y velocidad que deseamos? 2/ ¿Estamos preparados para inventar, colaborar y estar lo suficientemente conectados entre nosotros (y con nuestra cultura) para ofrecer lo mejor que podamos para los clientes y el negocio? Creemos que podemos ser mejores en ambos.
En cuanto al primer tema, siempre hemos buscado contratar compañeros de equipo muy inteligentes, con buen criterio, inventivos, centrados en la entrega y misioneros. Y siempre hemos querido que las personas que realizan el trabajo detallado real tengan un alto nivel de propiedad. Como hemos hecho crecer nuestros equipos tan rápida y sustancialmente como lo hemos hecho en los últimos años, es comprensible que hayamos agregado muchos gerentes. En ese proceso, también agregamos más capas que antes. Ha creado artefactos que nos gustaría cambiar (por ejemplo, reuniones previas a las reuniones previas a las reuniones de toma de decisiones, una fila más larga de gerentes que sienten que necesitan revisar un tema antes de que avance, propietarios de iniciativas que se sienten menos dispuestos a cambiar). deberían hacer recomendaciones porque la decisión se tomará en otro lado, etc.). La mayoría de las decisiones que tomamos son puertas de doble sentido y, como tal, queremos que más compañeros de equipo sientan que pueden moverse rápido sin procesos, reuniones, mecanismos y capas innecesarios que generan gastos generales y hacen perder tiempo valioso.
Por lo tanto, estamos pidiendo a cada organización de equipos s que aumente la proporción de contribuyentes individuales a gerentes en al menos un 15 % para fines del primer trimestre de 2025. Tener menos gerentes eliminará capas y aplanará las organizaciones más de lo que están hoy. Si hacemos bien este trabajo, aumentará la capacidad de nuestros compañeros de equipo para actuar con rapidez, aclarar y revitalizar su sentido de propiedad, acercar la toma de decisiones a las primeras líneas donde más impacta a los clientes (y al negocio), disminuir la burocracia y fortalecer la capacidad de nuestras organizaciones para hacer la vida de los clientes mejor y más fácil cada día. Haremos esto cuidadosamente y nuestro equipo de PxT trabajará estrechamente con nuestros líderes para hacer evolucionar nuestras organizaciones y lograr estos objetivos durante los próximos meses.
[By the way, I’ve created a “Bureaucracy Mailbox” for any examples any of you see where we might have bureaucracy or unnecessary process that’s crept in and we can root out…to be clear, companies need process to run effectively, and process does not equal bureaucracy, but unnecessary and excessive process or rules should be called out and extinguished. I will read these emails and action them accordingly.]
Para abordar el segundo problema de estar mejor preparados para inventar, colaborar y estar lo suficientemente conectados entre nosotros y con nuestra cultura para ofrecer lo mejor para los clientes y el negocio, hemos decidido que volveremos a estar en la oficina como estábamos antes de la aparición de COVID. Cuando echamos la vista atrás a los últimos cinco años, seguimos creyendo que las ventajas de estar juntos en la oficina son importantes. Anteriormente expliqué estos beneficios (publicación de febrero de 2023), pero en resumen, hemos observado que es más fácil para nuestros compañeros de equipo aprender, modelar, practicar y fortalecer nuestra cultura; colaborar, generar ideas e inventar son más simples y efectivos; enseñar y aprender unos de otros es más fluido; y los equipos tienden a estar mejor conectados entre sí. En todo caso, los últimos 15 meses que hemos regresado a la oficina al menos tres días a la semana han fortalecido nuestra convicción sobre los beneficios.
Antes de la pandemia, no todo el mundo estaba en la oficina cinco días a la semana, todas las semanas. Si usted o su hijo estaban enfermos, si tenía algún tipo de emergencia en el hogar, si estaba de viaje viendo a clientes o socios, si necesitaba uno o dos días para terminar de codificar en un entorno más aislado, las personas trabajaban de forma remota. Esto se entendió y así se seguirá adelante. Pero, antes de la pandemia, no era un hecho que la gente pudiera trabajar de forma remota dos días a la semana, y eso también será cierto en el futuro: nuestra expectativa es que la gente estará en la oficina fuera de circunstancias atenuantes (como las mencionadas anteriormente). ) o si ya tiene una excepción de trabajo remoto aprobada a través de su líder de equipo.
También recuperaremos la disposición de los escritorios asignados en ubicaciones que anteriormente estaban organizadas de esa manera, incluidas las sedes centrales de EE. UU. (Puget Sound y Arlington). Para las ubicaciones que tenían arreglos de escritorio ágiles antes de la pandemia, incluida gran parte de Europa, continuaremos operando de esa manera.
Entendemos que algunos de nuestros compañeros de equipo pueden haber configurado sus vidas personales de tal manera que regresar a la oficina de manera constante cinco días a la semana requerirá algunos ajustes. Para ayudar a garantizar una transición sin problemas, activaremos esta nueva expectativa el 2 de enero de 2025. Global Real Estate and Facilities (GREF) está trabajando en un plan para acomodar los arreglos de escritorio mencionados anteriormente y comunicará los detalles a medida que estén. finalizado.
Quiero agradecer de antemano a nuestros líderes y equipos de apoyo por el trabajo que harán para mejorar sus estructuras organizativas durante los próximos meses. Con una empresa de nuestro tamaño y complejidad, el trabajo no será trivial y pondrá a prueba nuestra capacidad colectiva para inventar y simplificar la forma en que organizamos y aprovechamos las oportunidades significativas que tenemos en todos nuestros negocios.
Tener la cultura adecuada en Amazon es algo que no doy por sentado. Sigo creyendo que todos estamos aquí porque queremos marcar una diferencia en la vida de los clientes, inventar en su nombre y actuar rápidamente para resolver sus problemas. Soy optimista en cuanto a que estos cambios nos ayudarán a lograr estos objetivos y al mismo tiempo fortalecerán nuestra cultura y la eficacia de nuestros equipos.
Gracias, andy
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