Cuando la mayoría de nosotros pensamos en el trabajo flexible, lo asociamos con los enfoques de trabajo híbrido o remoto centrados en la ubicación que disfrutan los empleados que trabajan en escritorios. Sin embargo, en el caso del personal de primera línea, como enfermeras y trabajadores de tiendas, los empleadores tradicionalmente han considerado muy difícil o incluso imposible introducir modelos de trabajo flexibles.
Y, sin embargo, según una investigación del Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), un enorme 60% de todos los empleados del Reino Unido entran en esta categoría, lo que significa que la mayoría se está perdiendo.
Mientras tanto, otro estudio del Instituto de Estudios del Empleo (IES) y la consultora de trabajo flexible Timewise, Trabajo flexible para todos: lograr una mayor equidad para los trabajadores de primera línea y de obraapunta a la creación de una fuerza laboral de dos niveles formada por “ricos y pobres flexibles”.
Indicó que la mayoría de las organizaciones hasta el momento sólo habían realizado un trabajo “limitado” para abordar esta disparidad. Como resultado, el informe dice: “Durante demasiado tiempo, el trabajo flexible ha sido pasado por alto, mal definido o mal implementado en contextos basados en el sitio y de primera línea”.
Pero un problema clave de esta situación es que, como las personas con salarios bajos, jóvenes o pertenecientes a grupos minoritarios están sobrerrepresentadas en puestos de primera línea, la situación simplemente afianza la desventaja. Además, el estudio dice: “Estos roles suelen ofrecer menos oportunidades de autonomía y control sobre los patrones de trabajo, factores que pueden afectar la salud y el bienestar”.
Como mínimo, el 37% de los empleados de esta categoría indican que se sienten menos valorados que sus compañeros de escritorio. Se sabe que este escenario afecta el compromiso, la motivación, la lealtad y, en última instancia, la retención de los empleados.
El lento cambio hacia el trabajo flexible de primera línea
Pero las cosas están empezando a cambiar poco a poco. Una investigación realizada por el CIPD en 2023 mostró que poco menos de dos tercios de los empleadores ofrecen ahora a sus trabajadores de primera línea al menos alguna forma de flexibilidad horaria. El modelo más común actualmente aquí es el de tiempos variables de inicio y finalización (46%). Un tercio de las organizaciones encuestadas brinda flexibilidad en la programación de turnos o rotaciones. Otro 31% permite a los empleados intercambiar turnos con sus compañeros. Otras opciones menos populares incluyen horas comprimidas y trabajos compartidos.
“Estas cosas pueden no parecer un cambio enorme, pero incluso las cosas pequeñas pueden marcar una gran diferencia en términos de que las personas sientan que tienen más autonomía y control o que su empleador los está escuchando”, dice Claire McCartney, responsable senior de recursos del CIPD. y gerente de políticas y prácticas de inclusión.
Además, cree que “las cosas están empezando a cambiar” ahora que los empleadores en todos los ámbitos reconocen cada vez más que necesitan hacer más por este grupo de personal. Este cambio está siendo impulsado por un par de factores, señala Emily Rose McRae, directora analista senior de la firma de investigación y consultoría Gartner.
La primera es que, aunque a nivel mundial hay más del doble de trabajadores de primera línea que de escritorio, las cifras de deserción son aproximadamente las mismas. Esta es una consideración importante para los empleadores que necesitan competir por personal debido a la persistente escasez de habilidades y mano de obra en sectores clave, como la construcción, la manufactura, la salud y la asistencia social.
“Es una preocupación cada vez mayor para los ejecutivos, y no sólo en una industria o función: todos sienten el dolor”, añade McRae.
Un segundo factor es que durante la pandemia de Covid, muchos empleados de primera línea fueron clasificados como trabajadores clave. Entonces, de tener roles que tradicionalmente habían sido infravalorados, de repente se los consideró vitales para mantener el país en funcionamiento. Esto llevó a un aumento de las expectativas y a una mayor disposición a renunciar si no se cumplían.
“La flexibilidad, especialmente para los trabajadores por horas, implica un mayor control de su horario y horarios de descanso más flexibles”, explica McRae. “Pero también se trata de una mayor estabilidad en su horario de trabajo: si no tienes estabilidad, no sabes cuántas horas trabajarás y cuándo, lo que significa que tienes que cambiar constantemente tu vida”.
Opciones de trabajo flexibles para la primera línea
En cuanto a lo que los trabajadores de primera línea dijeron que valorarían más en términos de trabajo flexible, la principal opción (46% de los encuestados por Gartner) fue la flexibilidad en términos de los días que trabajaban. Sin embargo, sólo el 24% se benefició realmente de este enfoque.
Otro 34% consideró que trabajar en base a “horas totales” era importante, aunque sólo el 14% tenía acceso a ello, mientras que a otro 27% le gustó la idea de poder trabajar en diferentes sitios, pero, nuevamente, la opción era disponible sólo para el 8%.
Un problema clave aquí, cree McRae, es que los empleadores hacen con demasiada frecuencia suposiciones inexactas sobre lo que es posible o no, y dónde están los límites. Como resultado, señala: “Se oye a los ejecutivos decir: ‘La gente simplemente ya no quiere trabajar’, lo cual simplemente no es exacto. Quieren trabajar, pero quieren más de lo que se les ofrece, por eso se trata de hacer posible el trabajo”.
Tres empleadores que lo han hecho funcionar, como se establece en el informe de IES y Timewise, son Guy’s and St Thomas’ NHS Foundation Trust, el minorista de bricolaje Wickes y la empresa de ingeniería civil Sir Robert McAlpine.
NHS Trust se centró en adaptar su proceso de registro existente para un pequeño grupo piloto de enfermeras para brindarles más información y control sobre sus patrones de turnos. Wickes introdujo una gama de opciones informales (horarios flexibles, turnos divididos y horas comprimidas) y formales flexibles (horas reducidas, trabajo compartido y patrones fijos) en 13 de sus tiendas durante un proyecto piloto de cuatro meses. Mientras tanto, Sir Robert McAlpine brindó apoyo, capacitación y asesoramiento individual y personalizado a sus líderes sénior y gerentes de línea sobre cómo implementar y gestionar el trabajo flexible y ágil.
Significativamente, desde entonces los tres empleadores han ampliado sus pruebas para cubrir diferentes roles y áreas de sus organizaciones. Como resultado, los empleados participantes han informado de un mejor equilibrio entre la vida personal y laboral, una mejor salud y bienestar y una mayor satisfacción laboral.
Para los empleadores, esto se ha traducido en “niveles más altos de compromiso de los empleados, niveles más bajos de bajas por enfermedad y una mayor retención del personal”. Por lo tanto, el informe concluye: “Las organizaciones que inviertan en implementar el trabajo flexible de manera efectiva para todos verán un retorno positivo de su inversión”.
Cómo pueden actuar los líderes tecnológicos
Entonces, ¿qué deben hacer los líderes tecnológicos para garantizar que este tipo de iniciativa funcione? El primer paso, una vez que los altos ejecutivos de las empresas hayan aceptado la propuesta, es consultar con la fuerza laboral.
Gemma Dale, profesora titular de la Universidad John Moores de Liverpool y cofundadora de Work Consultancy, afirma: “Una buena opción y punto de partida es colaborar con los empleados para buscar información sobre las formas de flexibilidad que les interesan. También suelen tener ideas prácticas sobre cómo hacer que el trabajo flexible funcione en la práctica”.
Es vital estar abierto a soluciones novedosas, sobre todo porque pueden implementarse a modo de prueba “como un experimento de aprendizaje conjunto”, añade.
McCartney está de acuerdo. “La realización de pruebas piloto es vital para probar cosas, ver si funcionan y garantizar que no haya consecuencias no deseadas”, afirma. “Por lo tanto, es necesario realizar pruebas piloto, evaluar y adaptar”. Otra consideración clave es lograr la participación de los gerentes de línea, ya que “si no brindan apoyo, pueden actuar como bloqueadores y barreras”.
Un enfoque es alentarlos a liderar ensayos. El objetivo es ayudarles a comprender mejor los beneficios del trabajo flexible tanto para ellos como para sus clientes. Es probable que resulte eficaz una formación y un apoyo adecuados, que incluyan el suministro de conjuntos de herramientas para ofrecer consejos prácticos.
En cuanto al software útil, McRae recomienda explorar el mercado de aplicaciones de gestión de la fuerza laboral. Las posibilidades aquí incluyen sistemas de automatización de listas y programación para garantizar que las personas adecuadas estén disponibles en el lugar correcto cuando sea necesario. Varios proveedores más pequeños ofrecen sistemas de gestión de la fuerza laboral que se conectan con plataformas de trabajadores contingentes para ayudar a llenar cualquier vacío en la oferta laboral.
“Determinar qué habilidades se necesitan para cada turno, si están disponibles y si la gente querrá trabajar es un gran problema matemático”, dice McRae. “Pero todavía hay muchas empresas que lo hacen a mano, incluso si utilizan computadoras en otros lugares”.
Se acerca el cambio para la primera línea
Una ventaja clave de automatizar el proceso son los datos invaluables que generan dichos sistemas.
“Entonces, por ejemplo, si hay un turno que nadie quiere tomar, puede brindarle información útil para comenzar a explorar por qué: ¿hay algún problema en el sitio o tal vez el salario no es lo suficientemente alto?” dice McRae. “Una vez que dé el salto, es posible que tenga que enfrentar algunas preguntas más difíciles, ya que los datos identificarán puntos débiles que no serán suficientes para resolver simplemente con brindar flexibilidad adicional”.
Otras áreas a considerar en términos de automatización incluyen brindar a los empleados acceso a herramientas de comunicación e intercambio de información, como portales, que ahora son comunes entre sus colegas de escritorio.
Paul Ridings, director global de crecimiento del proveedor de servicios y software empresarial OneAdvanced, dice: “La adopción de tecnología entre el personal de oficina y el híbrido se ha acelerado en los últimos años, pero sigue rezagada entre los trabajadores de primera línea”.
Para respaldar su afirmación, Riding señala un informe reciente de Quinyx, que proporciona aplicaciones de gestión de tareas y fuerza laboral dirigidas a trabajadores por horas. Indica que tres cuartas partes de los empleados de primera línea creen que hay margen de mejora en la tecnología que utilizan para realizar su trabajo diario.
Pero McCartney cree que se avecina un cambio. Esto se debe en parte a la reciente introducción por parte del nuevo gobierno laborista del derecho de los empleados a solicitar un trabajo flexible desde su primer día de empleo, lo que probablemente generará más solicitudes.
“Por lo tanto, la adopción de este tipo de flexibilidad para los trabajadores de primera línea continuará, especialmente en organizaciones que experimentan escasez de habilidades. Tendrán que encontrar formas de ser más creativos e innovadores para atraer gente, y la expectativa de la mayoría de los empleados hoy en día es que quieran trabajar de manera más flexible”, concluye.
