Cómo la estructura de doble director ejecutivo de Atlassian ha ayudado a la empresa a prosperar

En esta serie semanal, CNBC echa un vistazo a las empresas que hicieron la lista inaugural de Disruptor 50, 10 años después.

A principios de marzo, el fabricante de software de colaboración Atlassian publicó una publicación de blog titulada “Atlassian apoya a Ucrania”, en la que expuso los planes de la empresa para apoyar a los empleados y clientes de la región y anunció que “detendría la venta de todo el software nuevo a Rusia”.

La publicación fue firmada por los codirectores ejecutivos Scott Farquhar y Mike Cannon-Brookes. Iban y venían sobre el contenido y los puntos principales. Pero Farquhar hizo la mayor parte del trabajo, liberando a Cannon-Brookes.

Esa es una de las muchas ventajas de mantener a dos personas en la cima de una empresa. La estructura atípica ha ayudado a impulsar a la firma australiana de 20 años al nivel más alto de la competitiva industria del software, con productos tan conocidos que a las grandes empresas les puede resultar difícil alejarse.

En 2013, Atlassian aterrizó en la lista inaugural Disruptor 50 de CNBC de empresas privadas que vale la pena observar, antes de su debut en Nasdaq en 2015. La acción ha subido casi un 1000 % desde entonces, en comparación con el crecimiento del 124 % del S&P 500 durante el mismo período.

El dúo ha tenido el mismo trabajo en la misma compañía durante 20 años, nacieron con un mes de diferencia, se convirtieron en padres con tres meses de diferencia, fueron los padrinos de boda en las bodas del otro y tienen una propiedad contigua en Sydney. “Nuestro símbolo bursátil es EQUIPO, y entonces, sí, de eso se trata”, dijo Farquhar.

Pero son personas diferentes. Cannon-Brookes es un idealista de pelo largo que se convirtió en propietario de un equipo de baloncesto de EE. UU. e intentó adquirir la empresa de servicios públicos australiana AGL Energy. Sus comentarios están salpicados de obscenidades. Farquhar es limpio y cuidadoso cuando habla. El inversionista temprano Rich Wong de Accel dice que Farquhar es más analítico.

“Mike es una especie de hombre irrazonable por excelencia”, dijo Farquhar. “’El mundo debería funcionar de esta manera’. ‘Mike, todavía no'”.

Farquhar y Cannon-Brookes se hicieron amigos a fines de la década de 1990 después de tomar el mismo curso en la Universidad de Nueva Gales del Sur. La burbuja tecnológica estalló en el momento en que se graduaron y, ante la escasez de perspectivas laborales, formaron un negocio. Inicialmente ofrecía soporte para el servidor de aplicaciones de otra empresa. Luego cambió de dirección y comenzó a construir su propio software. La primera versión de Jira, una herramienta para el seguimiento de incidencias y proyectos, apareció en 2002.

En unos cinco años, muchas empresas emergentes respaldadas por Accel habían adoptado a Jira. “Ya era el estándar con el que tenía que integrar su software”, dijo Wong. La empresa amplió su cartera con el lanzamiento en 2004 del servicio de colaboración de documentos Confluence y la adquisición en 2012 de la aplicación de mensajería para equipos HipChat. En el camino, Atlassian lanzó versiones de Jira para diferentes tipos de trabajadores.

En la actualidad, Jira es un líder del mercado que trasciende su condición de favorito de Silicon Valley y supera a los pesos pesados ​​con décadas de experiencia vendiendo a empresas. Atlassian controló una mayor participación que cualquier otra compañía en el mercado de herramientas de gestión de procesos, configuración y cambio de software en 2020, por delante de Microsoft, IBM y Broadcom, según una estimación del investigador IDC. Los ingresos de Atlassian en el mercado crecieron alrededor de un 22 % año tras año, más rápido que la categoría general, que se expandió casi un 15 % a $4800 millones, según los datos de IDC.

Parte del impulso se debe a que los programadores pueden probar el software de Atlassian de forma gratuita antes de pagarlo. La estrategia se remonta a los fundadores.

“Nuestra exposición al software comenzó con cosas como los juegos”, dijo Farquhar. “En aquel entonces, los juegos tenían diferentes modelos comerciales. Podías comprar los de PlayStation envueltos en plástico. Si miras a Id Software, salieron con un modelo de shareware, prueba antes de comprar. Pensamos que era una excelente manera de vender software porque, por supuesto, desea probarlo antes de comprarlo. En SAP, no hay que intentarlo. Puede ver cómo se ve, porque lleva mucho tiempo implementarlo”. (SAP ofrece pruebas gratuitas para algunos de sus productos).

Atlassian fue el primero o muy temprano en vender software con una oferta gratuita, dijo Farquhar, y agregó que el fabricante de aplicaciones para compartir archivos en la nube, Dropbox, lo hizo más popular. Y a fines de la década de 1990, Red Hat, que IBM adquirió más tarde, regaló CD que contenían su distribución del sistema operativo Linux de código abierto y permitió que la gente lo descargara de forma gratuita.

Al carecer de una gran cantidad de dinero de los capitalistas de riesgo durante sus primeros ocho años, Atlassian se saltó la costumbre de reunir un escuadrón de vendedores para cerrar tratos. Ahora, sin embargo, hay algunos en el personal que buscan oportunidades comerciales selectas, dijo Farquhar.

Centrarse menos en vender duro y más en ofrecer productos que la gente realmente quiera usar ha dado lugar a un perfil financiero sólido. Atlassian disfruta del quinto margen bruto más amplio de los 76 componentes del WisdomTree Cloud Computing Fund, con un 83 %.

Ese estado ha llamado la atención de los inversores.

“En mi historial de 33 años haciendo esto, he visto más de un puñado de empresas que han intentado hacerlo sin una fuerza de ventas interna o externa. Lo que diría sobre Atlassian es que son los más exitoso en eso”, dijo Brendan Connaughton, fundador y socio gerente de Catalyst Private Wealth, que tenía $ 91 millones en acciones de Atlassian a fines de 2021, su posición más grande en ese momento.

Como muchas otras acciones en la nube, Atlassian no es realmente rentable. Connaughton dijo que a Cannon-Brookes y Farquhar les resultaría más fácil convertir a Atlassian en una fuente de ingresos real que sus pares, gracias a su equipo de ventas relativamente escaso.

Una característica más destacada de la organización de 7000 personas de Atlassian es el grupo que realmente construye los productos de la empresa. Informe de ingeniería, producto y diseño para Cannon-Brookes. Farquhar supervisa los equipos legales, de recursos humanos, finanzas, ventas, marketing y atención al cliente. “Soy una especie de abuelos”, dijo Farquhar. “Lo dejo para que se ocupe de las rabietas y los gritos”.

Cuando hablan de responsabilidad, consideran tanto las habilidades como el disfrute. No quieres a alguien que sea bueno en el manejo de una tarea pero que no le guste hacerlo, y viceversa, dijo Cannon-Brookes.

Marketing y ventas reportaron a Cannon-Brookes durante 15 años, y la ingeniería una vez reportó a Farquhar. Y ambos han dirigido toda la empresa en diferentes momentos. Se han ido de año sabático. El año pasado, Farquhar se tomó tres meses de vacaciones con su familia en una caravana por el noroeste de Australia. “Tenemos que viajar sin trabas”, dijo. “Creo que otros directores ejecutivos tendrían que jubilarse o renunciar para poder tomarse un descanso de tanto tiempo”.

La estructura ha contribuido al éxito de Atlassian, dijo Gregg Moskowitz, analista de Mizuho.

“Creo que ha ayudado tener dos ejecutivos fuertes en la cima que están de acuerdo, al menos en todos los temas importantes”, dijo. Otras empresas de tecnología han empleado directores ejecutivos en parejas, incluidas Autodesk, Ceridian, Oracle, Salesforce, SAP y Workday. La subsidiaria de conducción autónoma de Alphabet, Waymo, recientemente tomó la ruta del co-CEO.

La estrategia tiene una historia mixta, dijo Moskowitz, diciendo que no funcionó del todo bien en el fabricante de teléfonos móviles BlackBerry. La relación entre los codirectores ejecutivos Jim Balsillie y el cofundador Mike Lazaridis “se había enfriado”, según un relato, y los dos renunciaron.

Lo que es diferente para Atlassian es que tanto Cannon-Brookes como Farquhar son fundadores, dijo Wong, el inversionista de Accel. Su conocimiento combinado los ayuda a moverse más rápido, dijo.

Wong señaló la adquisición de Atlassian en 2017 de la aplicación de gestión de tareas Trello por 384 millones de dólares, que sigue siendo el acuerdo más grande de la empresa hasta la fecha. En Trello fue un shock, porque Jira de Atlassian era visto como un competidor, dijo Stella Garber, quien dirigía el marketing en Trello en ese momento.

“Creo que fue necesaria la convicción de los fundadores para decir: ‘Sé que podríamos haberlo construido, pero nos llevaría tiempo y realmente expandiría la organización si tomamos la decisión ahora y pagamos lo que sea necesario para obtener la adquisición”. hecho'”, dijo Wong.

Cuando hay un problema en el territorio de Cannon-Brookes, es su decisión. Pero cuando se trata de algo grande, consulta con Farquhar, porque es casi seguro que les afectará a ambos. Hay muchos ejemplos de este tipo dentro y alrededor de la empresa en este momento, y es natural que dividan las cosas.

“La pandemia y Rusia y Ucrania: en este momento, Sydney está bajo inundaciones”, dijo Cannon-Brookes. “Ponlo todo junto, y hay muchas cosas con las que debes lidiar en un negocio de crecimiento que no son solo el producto”.

Farquhar dijo que él y Cannon-Brookes tuvieron largas conversaciones sobre qué hacer con su aplicación de mensajería para equipos Stride, que llegó en 2017 cuando Slack y Microsoft Teams ganaban impulso.

“Fue extraño, en realidad, porque todos hablaban de lo bueno que es Slack. Estábamos usando Stride internamente”, dijo Farquhar. “De hecho, el producto era mejor. Lo de Slack es increíble. De hecho, no es tan bueno como el que teníamos. Tuvimos que tomar una decisión”.

Finalmente, Atlassian cerró Stride y HipChat Cloud y vendió la propiedad intelectual a Slack. También compró una participación accionaria en Slack, cuyo valor se disparó cuando las acciones de Slack aparecieron en la Bolsa de Valores de Nueva York en 2019.

Cuando Cannon-Brookes y Farquhar eran más jóvenes, podían cerrar la puerta de la oficina y conversar entre ellos sobre una crisis y, por diversión, podían andar en bicicleta de montaña o beber cerveza juntos. La pandemia les impidió verse en persona con tanta frecuencia. Se han vuelto buenos para conectarse en Zoom, dijo Farquhar.

Cannon-Brookes no necesita masajear lo que le dice a Farquhar. Sin preguntar, imaginó lo que sucedería si Farquhar se marchara.

“Estaría constantemente explicando cosas, lo que me haría sentir como si estuviera hablando con alguien”, dijo. “‘Buena idea, pero déjame contarte lo que pasó en 2012′”.