A principios de este año, dirigí un proyecto de investigación conjunto entre la empresa de productividad de ingeniería Haystack Analytics y la empresa de encuestas Survation, para comprender el impacto del agotamiento en los desarrolladores. Si bien ha habido intentos de encuestar a las comunidades de desarrolladores antes, esto representó la primera vez que se utilizó una encuesta de opinión representativa para comprender a los ingenieros de software.
En lo que respecta al agotamiento, los resultados fueron impactantes. Descubrimos que el 83% de los ingenieros de software informaron que sufrían de agotamiento. Las razones del agotamiento fueron diversas, incluida una alta carga de trabajo (47%), procesos ineficientes (31%) y objetivos y metas poco claros (29%).
La pandemia ha empeorado las cosas, con el 81% de los desarrolladores informando un mayor desgaste debido a la pandemia. La principal razón citada para esto fue el aumento de la carga de trabajo.
En el contexto de las tensiones personales que afectan a muchos en la sociedad, los ingenieros de software se encontraron jugando un papel clave en la reestructuración de la sociedad durante la pandemia. Desde mantenernos conectados durante los bloqueos hasta las soluciones de rastreo de contactos para los lugares, todo esto requirió una mayor carga de trabajo en los equipos de ingeniería de software.
Las empresas que tuvieron éxito durante la pandemia fueron las que adoptaron la tecnología y se centraron en ofrecer lo que sus clientes querían, a pesar de que la prueba y el error formaban parte de ese circuito de retroalimentación.
Las empresas que más sufrieron no han utilizado la tecnología para probar nuevas ideas comerciales y encontrar nuevas ventajas competitivas. En estas empresas de bajo rendimiento, el personal se somete a marchas forzadas hacia el fracaso inevitable o no se molesta en intentarlo. De hecho, es posible que el equipo de liderazgo ya se haya rendido y continúe cobrando los cheques de pago de los ejecutivos mientras el personal talentoso se va y el reloj cuenta regresivamente hasta que las contraventanas descienden sobre su negocio.
En su Estado de DevOps informe, el equipo de Dora de Google ha descubierto que un rasgo es particularmente importante para impulsar el rendimiento de la entrega: mejorar la confiabilidad del software y prevenir el agotamiento. Uno de los predictores clave del desempeño de la ingeniería de élite fue la seguridad psicológica. La investigación encontró que las culturas de equipo que integraban la seguridad psicológica tenían la mitad de probabilidades de experimentar agotamiento durante la pandemia.
Esto se complementa con una investigación adicional de Puppet, que ha descubierto que los equipos de bajo rendimiento tenían 2,2 veces más probabilidades de tener una cultura que desalienta el riesgo que sus contrapartes de alto rendimiento.
La investigación continuó afirmando que: “El resultado de todo esto es que aquellas organizaciones que afirman estar desalentando el riesgo en realidad están siguiendo prácticas que aumentan el riesgo, y muchas de sus prácticas existentes en torno a la gestión de riesgos de implementaciones poco frecuentes son simplemente un teatro de gestión de riesgos. “
La seguridad psicológica se considera tan esencial para el desempeño que los organismos de ingeniería profesionales, como el Consejo de Ingeniería del Reino Unido, la reiteran en su orientación profesional sobre riesgos. De hecho, encontré evidencia sustancial de los beneficios de la seguridad psicológica en un informe que escribí recientemente, EngProd 2021: una revisión sobre el estado de la productividad de los desarrolladores.
Las empresas han comenzado cada vez más a considerar la adopción de prácticas de productividad de ingeniería para mejorar el desempeño de su equipo. El proceso de medir el desempeño del equipo, identificar los cuellos de botella y trabajar para eliminar los bloqueadores requiere seguridad psicológica. Los equipos que intentan explicar el desempeño negativo o no pueden abordar las causas fundamentales tendrán dificultades para mejorar el desempeño del equipo.
Gestión de riesgos
Para que los ingenieros de software produzcan software confiable, deben poder equilibrar correctamente las fuerzas competitivas del riesgo y la recompensa sin temer que les disparen por dar la alarma a un riesgo absoluto. Para que una empresa crezca, debe poder asumir riesgos calculados y equilibrados utilizando su criterio profesional. Sin riesgo no hay recompensa.
Para los ingenieros de software, los gerentes que tienen miedo de admitir los límites de su propio conocimiento o que están a la defensiva al admitir errores deberían actuar como una gran señal de advertencia. Durante las entrevistas de trabajo, creo que es importante hacerle preguntas a un futuro gerente como: “¿Cuándo fue la última vez que no sabía algo?” o “Cuéntame sobre la última vez que cometiste un error”.
Los mensajeros no deben temer recibir un disparo y el éxito a través de riesgos calculados debe ser recompensado. La retroalimentación debe tomarse, no solo darse. Las culturas defensivas, donde los líderes no pueden admitir sus errores o los límites de su conocimiento, deberían servir como una señal de alerta para los ingenieros que atraviesan el proceso de contratación. Los líderes de ingeniería fuertes tienen la humildad de aceptar su propia humanidad.
Como he visto en mi propia carrera como gerente de ingeniería, fundamental para desarrollar la seguridad psicológica en un equipo de ingeniería es que el liderazgo admita su propia falibilidad y esté abierto a la retroalimentación sobre su propio trabajo.
Se requiere mucho para construir equipos de ingeniería de software exitosos, pero ¿qué apoyo merecen los gerentes si ni siquiera les permiten a sus ingenieros un espacio seguro para señalar el riesgo?
Junade Ali es gerente de ingeniería de software y ayuda a asesorar a los líderes de ingeniería en Haystack Analytics.
