Transformación digital: pensar más allá del núcleo de su negocio puede ayudarlo a crecer

La transformación implica más que los clientes, productos y activos de hoy.

Imagen: Shutterstock / robert-kneschke

La transformación digital es uno de esos términos de moda que ha llegado a significar absolutamente nada. Al igual que la “alineación” o la “plataforma”, los proveedores, consultores y líderes intercambian el término con la esperanza tácita de que nadie los llame y les pregunte a qué se refieren realmente cuando mencionen sus aspiraciones de “transformar digitalmente” la empresa. . He visto de todo, desde implementaciones de ERP (planificación de recursos empresariales) hasta nuevos lanzamientos de computadoras portátiles, descritos sin aliento como transformaciones digitales, tal vez en un esfuerzo por traer algo de emoción a los elementos probados y verdaderos de administrar una tienda de TI.

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El mayor problema con el uso excesivo del término es que se centra demasiado en lo digital y no lo suficiente en la transformación. Poner algunos sensores de Internet de las cosas en una fábrica antigua o esparcir una docena de auriculares Oculus no transforma mágicamente un negocio. En el mejor de los casos, podría optimizar el proceso existente y hacerlo más eficiente. En resumen, se convierte en el antiguo problema de centrarse en la herramienta en lugar de en el resultado.

Definición de transformación

Parte del problema es que muchos líderes dentro y fuera de la tecnología no comprenden lo que realmente implica la transformación. La mejor definición que he encontrado es que se trata de identificar y explotar oportunidades fuera de su negocio principal actual. Esto plantea la pregunta: ¿Cuál es mi negocio principal? La respuesta simple es que es la combinación de los clientes, productos y activos actuales. Si usted es una empresa de juguetes que fabrica juguetes para niños en edad preescolar, su negocio principal incluiría las categorías de productos que produce, un conjunto de clientes compuesto principalmente por padres de niños pequeños, activos como sus fábricas y proveedores, y cualquier propiedad intelectual patentada o capacidades únicas que tenga. posee la empresa.

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La creación de una capacidad de comercio electrónico de vanguardia sin duda sería beneficiosa para su empresa, pero si no atrae nuevos clientes, se ramifica en nuevas categorías de productos o crea un activo único, no es una transformación. De manera similar, invertir fuertemente en automatización, IoT y ejecución de fabricación impulsada por inteligencia artificial para duplicar la capacidad de producción es maravilloso y loable, pero no es transformación.

Es más que juegos de palabras

Si bien esta definición limitada de transformación puede parecer un juego de semántica, es importante establecer límites claros entre el negocio principal y los esfuerzos verdaderamente transformadores para que pueda asegurarse de que este último sea parte de su cartera. Con la prevalencia de tecnologías interesantes, novedosas y francamente disruptivas en el mercado, es demasiado fácil para los líderes distraerse e invertir por error todos sus recursos y atención en el negocio principal y asumir que están haciendo un trabajo de transformación porque están empleando productos interesantes. tecnología.

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Muchos líderes tecnológicos han contado historias sobre las aflicciones de las empresas que se perdieron los cambios transformadores en sus mercados, y tal vez hayas hecho referencia a Kodak o Blockbuster Video en algún momento de tu carrera. Con el beneficio de la retrospectiva, es muy fácil suponer que los líderes de estas empresas se habían vuelto gordos y perezosos e ignoraron deliberadamente los cambios obvios que estaban ocurriendo ante sus ojos. Sin embargo, en lugar de sufrir una incompetencia colectiva única y poco común, estos líderes se enfocaron diligente y diligentemente en su negocio principal. Probablemente asumieron que la transformación estaba “por encima de su nivel salarial” o simplemente una cuestión de aplicar alguna tecnología nueva e interesante a los negocios actuales con el supuesto de que se estaban ocupando de áreas fuera del núcleo.

Separar las capacidades y la naturaleza innovadora de la tecnología de su aplicación garantiza que dedique regularmente parte de su atención, iniciativas y presupuesto a explorar áreas fuera del negocio principal de su organización. Incluso podría aprovechar las tecnologías aparentemente “heredadas” que su organización ya posee en áreas fuera del núcleo y acelerar la capacidad de su empresa para identificar y crear oportunidades verdaderamente transformadoras con la tecnología y los conjuntos de habilidades actuales.

Como líderes tecnológicos, existe la expectativa de que estemos atentos a la innovación y la disrupción. La mayoría de nosotros estamos bien equipados y, a menudo, nos apasiona identificar estos criterios en el campo de la tecnología. Combinar esta pasión con una sólida comprensión de cuál es nuestro negocio principal hoy nos permitirá combinar la tecnología disruptiva con oportunidades futuras fuera del núcleo para impulsar verdaderamente la transformación.

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